Об авторах:

Эта статья — результат работы стратегической команды Cultbrand, основанный на интервью с директором по маркетингу одного из промышленных предприятий России. Мы сознательно сохранили его уникальный слог и прямую манеру изложения, чтобы передать не только факты, но и настроение, в котором сегодня живет реальный сектор.

Пролог: Авиалайнер в пике

Чтобы понять контекст, представьте себе наш завод. С одной стороны, мы крупный бизнес с оборотом свыше 12 миллиардов рублей. С другой — по-прежнему ощущаем себя не сильно большой компанией, где работает около тысячи человек. Маркетинговая служба — это всего три человека. Но если считать с менеджерами по продажам, то функционально  задачами маркетинга у нас занимается тридцать человек. 

Наша работа — организовать процесс так, чтобы голос клиента был услышан техническими службами, чтобы запускались программы по повышению качества, чтобы росло число заказчиков. Классика.

Но сегодня вся эта классика плохо работает, рыночная ситуация, мягко говоря, непростая. 

«Если отечественную экономику представить в виде авиалайнера, то есть ощущение, что мы находимся в пике, что никакие меры не помогут нам из этого пике выйти. И что в этой ситуации остается делать маркетингу? Только чудеса».

Дно, по которому постучали, или что такое антикризисный маркетинг

Бывает маркетинг стратегический, бывает операционный. Но в нашей реальности последние лет пятнадцать существует только один вид — антикризисный.

«Все свои 15 лет практического маркетинга мы все время решаем какую-то проблему. У нас все время какой-то кризис. В 2008, потом в 2012, и так каждые 2-3 года».

Главная боль — неопределенность будущего. Она обесценивает классическую аналитику и долгосрочное планирование. Вот живой пример из практики.

Год назад мы исследовали рынок одного из продуктов. Все цифры сходились: четкий потенциал, понятные цены конкурентов, прогнозируемая маржинальность на уровне 40%. Завод вложился в цикл разработки нового продукта. А на выходе, буквально на днях, первые же торги показали, что за этот год в нишу зашли и другие игроки. В итоге реальная маржинальность на рынке оказалась не 40%, а 5%.

Как в таких условиях убеждать руководство в необходимости капитальных затрат? У тебя просят доказательную базу, потом предварительные контракты, которые в B2B никто не подписывает «под идею». Одна-две таких «ошибки» в прогнозе — и твоему отделу перестают доверять.

Именно поэтому антикризисный маркетинг начинается с простого и жесткого шага:

«Надо к чертям забыть про стратегию». Мы работаем с проблемой, которая есть здесь и сейчас. Как правило, проблема одна: падают продажи, мало заказов. Что делать?

1 — Понять причину. Почему это происходит? Цена, качество, сроки, неудобная упаковка? Нужно копать, пока не найдешь истинный корень проблемы.

2 — Разработать быстрые меры. Идеи вроде «давайте снизим себестоимость» в ресурсоемких производствах, как правило, утопия. Чтобы существенно снизить себестоимость, нужна новая технология или роботизация, а это — CAPEX, о котором в кризис думают в последнюю очередь.

3 — Сфокусироваться на клиенте. Задача маркетинга — максимально упростить жизнь коммерческой службе. Проработать путь клиента, увеличить поток лидов через сайт, выставки, исследования, чтобы у менеджеров было больше времени на обработку запросов, а не на холодный поиск.

Антикризисный маркетинг — это про тактические, быстрые и измеримые действия, которые приносят заказы сегодня.

HR-бренд, когда невозможно «завалить деньгами»

Один из самых острых кризисов сегодня — кадровый. И здесь маркетинг выходит на совершенно новую для себя территорию. Проблема проста: мы не можем конкурировать зарплатами с предприятиями гособоронного сектора.

«Для понимания, если пять лет назад токарь зарабатывал 40-60 тысяч рублей, то сегодня есть подтвержденные заработки токарей на некоторых оборонных предприятиях под 300 тысяч. Как мы можем здесь конкурировать? Наш ФОТ просто порвется».

Когда ты не можешь заваливать людей деньгами, приходится включать нематериальные факторы. И здесь начинается работа с HR-брендом, которая полна парадоксов. Мы можем написать классный брендбук, заложить туда великую философию, но все это разобьется о реальность. Наши же сотрудники — главные инфлюенсеры. Они идут домой и рассказывают своим детям, соседям, друзьям, что «нам тут премию срезали». И неважно, что ее срезали за брак или за то, что человек спал на рабочем месте. В массы уходит нарратив: «завод режет премии».

Как с этим работать? Вот несколько практических советов для тех, кто вступает на это минное поле:

1 — Взгляните на все глазами целевой аудитории. По-настоящему вживитесь в их шкуру. Разделите аудиторию на сегменты: ветераны, школьники, «синие» и «белые воротнички». Для каждого — свой подход. С ветеранами — совет, встречи, обеды. Они расскажут детям и внукам. Со школьниками — технологические классы с 9-го класса, оплата курсов в вузе, стипендии. 

2 — Найдите нетиповые решения. Конкурировать бюджетами с гигантами бессмысленно. И не нужно. Ищите свою нишу. Например, видеоконтент. На заводе сняли проект «Лучшие в своем деле»: короткие ролики по полторы минуты, где рабочие прямо на своих местах рассказывают о своей профессии. Без сценария, своими словами. Этот контент «зашел» всем: его показывают школьникам, которые видят на экране отца или дядю, его смотрят потенциальные кандидаты. Это честно и это работает.

3 — Никогда не врите. Доверие — ключевой актив. Лучше сказать горькую правду, но подать ее так, чтобы нивелировать негатив. Любая ложь или приукрашивание вскроется и ударит по вам с тройной силой.

Стратегия в тактике: как найти новую ценность в старом продукте

Даже в антикризисном режиме есть место для поиска новых продуктов и ценностей. Это не стратегическое планирование на годы вперед, а скорее тактическая смекалка. Задача — найти решение, которое с минимальной доработкой даст максимальную добавочную стоимость.

Пример 1: Исключение пыления.

Завод производит сыпучий продукт, используемый в производстве строительных материалов. Но у него есть минусы: он сильно пылит, пожароопасен, поставляется в неудобных стальных бочках, которые клиенту потом нужно утилизировать.

Вместе с технологами мы нашли решение: была разработана специальная добавка, которая исключила пыление материала. Упаковали продукт не в бочки, а в удобные мешки по 25 кг, как штукатурку. Клиенту стало в разы удобнее: вскрыл мешок, высыпал в смеситель, и все. Никакой пыли, проблем с хранением и утилизацией тары. Это и есть создание новой ценности.

Пример 2: Неожиданная ценность тары.

В какой-то момент завод начал сам производить деревянную тару для отгрузки своей продукции. И совершенно случайно выяснилось, что для некоторых клиентов это стало реальным конкурентным преимуществом. Они просто растаскивали эти прочные деревянные ящики себе на дачи. Неожиданное открытие, которое показывает, как важно смотреть на весь путь клиента, а не только на свой продукт.

Как рождаются такие идеи? Это не стихийные озарения. На заводе есть специальные процессы, в которых участвуют все ключевые службы — от маркетинга до производства. Это командная работа.

«Маркетинг без командной работы не может сделать абсолютно ничего. Нам нужна команда. Если команда есть, то у нас что-то получается».

Вместо заключения

История нашего собеседника — это честный портрет маркетинга в современной российской промышленности. Он лишен глянца и модных терминов. Это маркетинг здравого смысла, быстрых тактических решений и глубокого понимания людей — как клиентов, так и собственных сотрудников.

Возвращаясь к метафоре с авиалайнером в пике, можно сказать, что задача такого маркетинга — не пытаться в одиночку выровнять самолет, а стать глазами и ушами пилота. Вовремя заметить, где можно чуть-чуть довернуть, где найти восходящий поток в виде новой потребности клиента, и как успокоить пассажиров (сотрудников), чтобы на борту не началась паника. И, судя по всему, этот полет, хоть и турбулентный, продолжается.